執行長親自參與，是轉型成功的關鍵
哈佛管理學院與哈佛商業評論相關研究的主要量化結果顯示，高階主管積極參與企業轉型，股東報酬率、營收成長及利潤率有顯著提升，平均提升幅度在40%至60%之間。這是基於高階主管能有效協作、影響組織並靈活調整策略所帶來的績效提升。
企業轉型不僅是策略或技術的革新，更是一場自上而下的組織行動。
對企業而言，執行長與企業主的參與深度，決定了轉型的成功率與持續性。
一、確認方向與營運對齊
在決定推行轉型前，應明確確認轉型的方向、目標與預算，確保其與企業的年度營運計畫一致。唯有如此，轉型成果才能實質支撐業務成長與獲利提升。
二、展現格局與決策力
轉型過程中的每一個推進節點，都需要執行長具備宏觀視野與即時判斷力，確保所有決策均符合公司長遠發展方向與整體利益。
三、靈活調度資源，避免內耗
轉型常與例行營運工作產生資源衝突。此時，執行長必須能在第一時間做出資源配置決策，協調部門利益，避免因績效壓力導致的衝突與人力內耗。
四、以行動彰顯重視
轉型是否能成功，取決於組織內部的信念。當員工真切感受到「這是公司高度重視的專案」，全員才會以「只許成功、不許失敗」的決心投入。
若執行長／企業主未能全程掌握轉型專案的狀況與進度，極易引發跨部門衝突與營運干擾，不僅浪費寶貴的人物力資源，也會動搖員工對企業的信任與歸屬感。
一次失敗的轉型，對公司文化與市場信譽都可能造成長期負面衝擊。
建議
在決定推行轉型專案前，執行長應先評估自身能否投入足夠時間與心力，全程參與專案推進。只有在確認能有效掌握節奏與進度的前提下，才是啟動轉型的最佳時機。如此，企業方能在預定時間內完成轉型，達成既定目標，並確實收穫轉型帶來的效益。
案例
某跨國企業讓台灣分公司直接隸屬於集團區域辦公室時，派任至台灣分公司的常務董事，為了使以經銷商體系運營超過30年的台灣分公司，順利整轉型成符合集團各項要求的分公司，常務董事參與並主導了各部門與區域辦公室協作的專案，在團隊認為轉型專案的推動窒礙難行，或資深的員工因不理解區域辦公室的用意，對專案的推行產生抗拒時，通盤了解新舊作業模式的差異後，在第一時間提供解決方案，因而依計畫在5 年內順利完成公司轉型與併購專案。
