McKinsey 研究指出，轉型專案若缺乏明確 KPI 或 BSC 管理框架，其失敗率高達 七十 ％。

企業啟動轉型時，常急著詢問別人「怎麼做？」
但真正該問的，其實是「為什麼做？要達成什麼？」

即使在同一產業，每家公司都有獨特的文化、組織與系統成熟度。若只複製他人的做法，往往造成「轉型後不適用、轉型中失焦」。

在邀請顧問或系統商提案前，先讓高階團隊釐清並達成共識：
✅ 轉型的目標與涵蓋範圍
✅ 預算與可承受的風險
✅ 預期的營運成效
✅ 組織與人力的調整方向

以 BSC + PDCA 為邏輯框架，能協助企業把「想轉型」轉化為「能落地」。

記住：轉型的起點不是技術，而是共識。

案例
某企業的系統導入轉型計畫歷時10年，轉型計畫始於全面導入國際級ERP系統。因導入轉型計畫期間，專案目標為國外集團總部統一訂下目標，且台灣分公司參與轉型計畫的小組成員，偏重於現場營運主管，因此在規劃與實施系統導入的過程中，考量的重點為流程的精簡與導入後成本的降低，卻忽略了跨部門單位如業務部與財務部的使用需求。


另外，因系統規劃與導入的過程中，除了未充分理解各部門的實際使用需求外，也未針對各使用窗口說明與溝通系統導入後的優勢與必要性，並提出針對新舊流程不同處產生的作業困擾，進行說明並提供解決方案。以至於在專案結束3年後，仍無法弭平產生的諸多抱怨。也因為各單位需求在規劃中未被完整的提出來與系統規劃顧問討論，導致現行的系統無法提供與客戶需求與財務需求相應的資料，需要長期雇用更多的人力，以人工的方式補足客戶與財務單位的需求。系統轉型計畫未達到預期的成本效益，同時降低了員工與客戶的滿意度。