核心觀點

McKinsey與其他研究指出，新領導者無法有效適應是70%失敗的主要原因之一。僅25%的員工認為高階領導在變革管理上有強大能力，顯示人力任用問題普遍存在。其中領導力不足產生溝通缺陷佔20%、目標定義不當佔17%、專案管理技能不足導致32%的變革失敗、員工不適任等人力因素是主要成因。若在目標與方向上缺乏一致的認知與對齊，員工將更難接受並採用這項變革。

成功的轉型，往往不是敗在策略或系統，而是敗在「推動變革的人選」。
若企業以「工作量」作為交付方式——把轉型任務當作行政分工、隨便派人參與——就很容易讓變革團隊失去影響力、缺乏溝通能力與決策支撐，最終造成推動卡關、延宕甚至失敗。

變革管理不是單純的專案執行，而是「改變人的工作方式與行為」。因此，變革執行者必須同時具備：
✅ 正確的心態準備　✅ 足夠的溝通與推進能力　✅ 在組織中的影響力

內容

在多數企業中，變革失敗常出現在一個看似小、但致命的起點：
「由誰來推動？」

許多公司在專案啟動時，常用最直覺的方式分配任務：

哪個部門最相關，就由哪個部門派人

哪個人比較有空，就交給他

視為額外工作，先做再說

但轉型的本質是「組織行為改變」。如果推動者不具備足夠的心理韌性、溝通能力、跨部門影響力與專案推進實力，專案很快就會在第一波抱怨與抗拒中失速。

變革推動者必須具備的三種心態準備

1️⃣ 包容（Empathy & Inclusion）
理解員工的反抗與焦慮是正常反應；以充分溝通與必要協助，降低心理防衛。

2️⃣ 給予彈性（Flexibility & Time Buffer）
依工作複雜度，預留 3～6 個月 的心態與技能轉換期，避免「硬推上線」導致全面反彈。

3️⃣ 正向看待過渡期（Positive Transition Mindset）
把摩擦與衝擊視為轉型必經過程；重點在於建立回饋與調整機制，而非追求零阻力。

✅ 能帶人走過過渡期的人，才是真正的變革執行者。

核心變革團隊的四類關鍵角色

變革團隊不應僅由 HR 或單一部門組成，通常需包含以下四類角色：

1️⃣ 變革發起人（Executive Sponsor）
高階主管，負責提供資源、拍板決策、排除政治障礙。

2️⃣ 變革推動者（Change Agents）
專案核心中堅，負責推進細節、溝通、培訓與落地採用。

3️⃣ 跨部門代表（Functional Leads）
來自受影響最深部門的實務專家，負責需求整合與流程協作。

4️⃣ 外部顧問（Optional）
提供中立視角、專業工具與方法論，補足內部能力缺口並加速推進。

成員選拔的四大維度（選人比排程更重要）
A. 職階與權力（Rank & Authority）

變革需要同時具備「由上而下的決策力」與「由下而上的執行力」：

決策層（Top）：至少一位 VP / C-level 參與，確保方向與資源一致。

中層管理（Middle）：他們是變革的「斷裂點」或「連結點」，必須納入有影響力的部門經理。

基層意見領袖（Bottom）：選拔具「隱形話語權」的資深員工，協助消弭焦慮、帶動採用。

✅ 沒有決策力的團隊推不動；沒有基層影響力的團隊推不深。

B. 性格特質（Personality Traits）

變革充滿不確定性，成員需具備：

高抗壓與韌性：能承受反對聲音與挫折期。

共情能力（Empathy）：理解恐懼與抗拒，而非只靠行政命令。

成長心態（Growth Mindset）：敢試、敢改、能快速調整。

好奇心（Curiosity）：願意探索新科技、新流程，不墨守成規。

C. 專業背景與職能（Background & Competency）

變革團隊至少需涵蓋五種核心能力：

1️⃣ 策略思考：能看清長期價值，將願景轉成可衡量指標。
2️⃣ 溝通與敘事：能把流程調整說成「值得投入的改變」。
3️⃣ 專案管理：進度追蹤、風險評估、資源調度的硬實力。
4️⃣ 心理學／組織行為理解：理解個人轉變歷程（如 ADKAR）。
5️⃣ 數據分析能力：能設計 KPI，用數據追蹤進度，而非憑感覺。

D. 非正式影響力（Informal Influence）—成功的關鍵

除了上述條件，成功的變革團隊還有一個最常被忽略的要素：
跨部門的社會資本（Social Capital）。

成員最好是公司內部「人緣好、口碑佳、跨部門信任度高」的人。
如果變革由一個與大眾疏離、純技術導向的團隊主導，專案容易被貼上：

「象牙塔指令」
「只是總部要求」
「離現場太遠」

進而引發巨大的心理防衛與抵抗。

✅ 變革推得動，靠的不只是專業，更是信任。

案例

某外商依循總部營運策略，推動 ERP 系統導入。專案成立時，發起人要求各部門推派代表參與。然而，多數部門主管未充分理解 ERP 的重要性，也未評估導入後對部門工作的影響，僅以「配合公司政策」的心態推派行政助理或業務助理加入專案。

由於助理職多半年資較淺，在專案推動上只能扮演轉達角色，無法：

以同仁能接受的方式說清楚導入目的與效益

在抱怨產生時有效安撫與引導

即時將流程痛點與需求回饋給專案團隊、推動解決方案

導致 ERP 導入過程中，因流程與工作邏輯改變引發大量反彈。部門主管在營運會議上不斷反映衝擊，並要求縮減範圍與調整規格，使專案最終 延遲 2 年 才完成上線，期間員工流動率也居高不下。

此案例顯示：
派錯人推變革，代價不是效率低，而是整個專案節奏崩盤。

✨ 結語

變革推動的關鍵，不是「誰有空」，而是「誰能帶人改變」。
成功的轉型，需要一群能承受壓力、懂得溝通、具備影響力、且能用數據推進的變革團隊。

如果企業正準備啟動轉型，建議先問自己三個問題：

我們是否選對了變革推動者，而不是只是派人交差？

團隊是否具備足夠的跨部門信任與影響力？

管理層是否真正投入資源與決策，支持推動者走完過渡期？

選對人，轉型才會開始走對路。